在金融海嘯來臨的時候，絕大多數的中小外貿公司還沉浸在粗放型急速擴張的激動之中，很少有外貿公司未雨綢繆，在營銷，品牌和創新等方面積累足夠的能力和儲備。一旦危機到來，突然發現自己沒有了立足之地，對客戶和工廠的控制力較弱。過去接大單習慣了，面對越來越多的小單，就像雞肋一樣，做也不是，不做也不是。更大的問題是大單已經瀕臨死亡，未來就連小單競爭都競爭激烈。外貿似乎陷入了兩難的境地。當然，對于大多數外貿企業，依然還是想從中找到逆襲的出路。面對已經變化的市場，外貿企業已經需要做些調整和改變了。
碎片化如何產生？
中間貿易商由于市場信息透明而逐漸喪失生存基礎，傳統供應鏈必然扁平化，直接銷售給終端客戶和緊靠客戶端的零售商將越來越普遍，這是導致需求碎片化的根本原因。現代物流飛速發展將進一步推動這一進程。因此信息化導致扁平化，扁平化導致碎片化！這是對需求碎片化的理論解釋。
金融危機后，世界市場需求開始萎縮下行。在出口商，國外多角色互動中，市場需求出現了和以往不同的新特征：市場需求的碎片化，突然性和不確定性特征逐漸顯現。
需求的碎片化是最主要最重要的表現特征。主要是指國外大B在不景氣條件下采購更加謹慎。訂單從以前的集中和計劃到現在的分批和隨機。同時，互聯網的普及，電子商務迅猛發展，一定程度上促進銷售流程的扁平化，在大買家消極的時候，小B反而異常活躍起來。因此和以往相比，小訂單急劇增多就決定了需求的碎片化。
很多人認為金融危機后，國外市場萎縮和低迷，國外的客戶訂單分批次了，變小了，不再是以前有計劃的大單，從而得出市場需求碎片化。這種結論雖然對，但是很片面的。金融危機，市場萎縮不是需求碎片化的充分必要條件，而供應鏈扁平化則是。前者對需求碎片化的影響是暫時的，而不是根本決定性的。
碎片化的本質是國內貿易和國外大B爭奪小B的戰爭。
所謂小B就是緊靠最終消費者的中小零售商。傳統外貿是單向，互動性不強，供應鏈長，參與角色多；而現在跨境電商迅猛發展，使得外貿供應鏈出現多元化并存現象:既可以直接銷售給最終的消費者（市場份額很少，基本忽略不計），主要模式還是小額批發（小訂單主要來源），即銷售給小B。這兩種出口方式都互有優劣，一方很難完全吃掉對方。目前，無論從社會發展現實，規模經濟效益，以及傳統經濟發展的慣性等等，都決定了傳統外貿供應鏈依然是主流，或者說，扁平化碎片化進程將是漸進的。
決定小B行為是比較成本。
一方面小B通過網絡很容易找到國內供應商，可以看到最新發布的產品，產生采購沖動；但這種直接交易的成本不見得是最省的：不能得到大B那樣的價格，外貿流程復雜，反應時間長，小額物流依然昂貴，而且從大B可以得到信用和本土化服務，這對小B吸引力也是不小。因此，小B需要綜合多種因素考慮才能決定采取何種方式。
從實踐操作來看，這些小訂單是不怎么穩定的，回頭頻率偏低。主要原因是交貨問題。用空運太貴，用散裝海運時間不確定，經常拖延很長時間，甚至丟失。還有質量問題，國外客戶經常投訴，付款時候手續費很高等。小訂單容易出問題，客戶滿意度不高。
另外，市場需求在碎片化的同時，還表現出突然性和不確定性。突然性是指要么不要，要么就要得很急。打破了以往產供銷的季節性和計劃性。不確定性是指一直好賣的產品需求突然死掉，或者按照道理推測同樣好賣的東西市場反映平平。在這樣的條件下，基于歷史銷售數據的采購預測和計劃變得非常困難。需求錯位的庫存不斷擴大是困擾目前銷售的主要問題。
如何應對小訂單 ？
既然碎片化是一種趨勢，那么工廠首先要積極挖掘潛力，重組采購和生產模式，盡量減少最少起訂量，增加接小訂單的能力。簡單地說，能少做就少做。但前提不是犧牲規模經濟和最大生產能力為代價的。碎片化生產依然需要滿足工廠的現有規模和生產能力，確保工廠正常健康運轉，而不是走向極端或相反的模式（外貿公司或許可以）。
或者說，這種反應不是簡單的減少MOQ,未來基于需求碎片化的生產不是簡單的小量生產，通過對碎片化需求集中整合的定制化生產依然是規模化生產，制造業規模生產理論依然成立。只是要求企業如何在IT支持下如何實現碎片化需求整合形成規模生產，然后再實現碎片化營銷和物流，這才是關鍵之關鍵。
首先要根據工廠實際情況做好小訂單規劃。婚紗可以把最少起訂量定為一件，但是對手機生產線來說則是不可能的事情。由于商品的內在屬性不同，決定了工廠對碎片化的反應是不一樣的。工廠應該立足自己的行業和產品，深入地分析互聯網和電子商務所帶來的具體變化，是否決定柔性化生產和個性化定制，并且需要做到什么程度才最適合本企業。
接不接小訂單，要看工廠實際情況。無論是出于何種目的，最終都是滿足工廠利益最大化的。如果工廠能根據以往經驗備有一些現貨，接小訂單是非常好的，若是想做品牌的效果會更好。有時候工廠空閑，也會接一些小訂單。但是對于工廠來說，如果要接，需要好好規劃，千萬不要撿了芝麻，丟了西瓜。
因此，不同的工廠，不同的行業和產品，在對待小訂單態度上應該是不同的。如果工廠在行業中競爭力很強的，和國外大B有良好合作關系的，那么對小訂單不需要那么眷戀。而外貿公司則可利用自身優勢，多接一些小訂單，不僅無害，反而在培養客戶和市場上大有助益。
其次，要加快反應速度。由于小訂單具有突然性和不確定性，需要提高傳統供應鏈響應速度。以往那種一個月，60天或者更長的交貨速度肯定是不能適應的。工廠需要重新對原材料采購和庫存進行調配，對生產線和工人重組，業務員需要對小訂單進行靈活安排，如大單配小單，小單積累成大單，好賣多生產等等，多方面下手，加強產供銷協調和效率，最終目的是踩準市場的節奏。
